Verschillende kernbehoeften

De leidinggevende stapt erop af, is nieuwsgierig, staat open voor veranderingen, vernieuwing en gaat de discussie niet uit de weg. Allemaal omschrijvingen van iemand die meer risiconemend is.

Tegenover hem zit de medewerkster. Zij heeft een andere invalshoek, risicomijdend. De medewerkster stapte er niet zomaar op af. Die denkt eerst even aan het risico wat ze daarmee loopt. Wat de consequenties kunnen zijn. Zij heeft behoefte aan zekerheid en is gericht op voorkomen. Een vaste baan en voorspelbaarheid van wat er gaat gebeuren.

Daar zitten dan twee mensen tegenover elkaar. Ieder met een eigen behoefte die haaks staat op die van de ander. Een situatie die speelt in elke werksituatie.

Wie heeft er gelijk?

Een deel van de mensen, ook in organisaties, is meer risiconemend, een ander deel is meer vermijdend en nog een deel is beide in gelijke mate. Waar het dikwijls spaak loopt is bij mensen met tegengestelde behoeften. Die begrijpen niet dat een ander zo anders kan reageren.

Vanuit de leidinggevende is het wel dezelfde medewerkster die in vergaderingen terughoudend (risicomijdend) reageert op zijn ideeën en initiatieven. Ja maar, hoort hij.

Een uitspraak die je eerder van meer vermijdende mensen eerder kunt verwachten, dan van mensen die meer benaderend zijn.

Vanuit zijn behoefte ziet en hoort hij reacties bij haar, die hij niet heeft en niet van zichzelf kent. Hij zou niet zo snel op die manier reageren. Niet erg proactief van die medewerkster, kan dan al snel de beoordeling zijn.

De vraag: functioneringsgesprekken, hoe objectief zijn ze, krijgt door deze invalshoek een andere lading. Dan gaat het niet over de leidinggevende en de medewerkster als functionarissen, maar dan gaat het over de mensen achter de functie.  Mensen met behoeften die haaks kunnen staan op die van een ander.

Wat kun je hiermee?

De tegengestelde behoeften hebben een functie. Dat is elkaar aan kunnen vullen. Het risicomijdende van de medewerkster en het risiconemende van de leidinggevende kunnen, als zij dit bij zichzelf herkennen, versterkend gaan werken.  Iemand die mee risiconemend is, kan zich afvragen: welke risico’s loop ik met mijn initiatief? Vraag het aan iemand die meer risicomijdend is, of beter nog, luister naar: ‘ja maar’.

Iemand die meer vermijdend is kan zich afvragen: wat maakt dat initiatief mogelijk. Vraag het aan iemand die meer benaderend is, luister naar de mogelijkheden.

Leiding geven

Leiding geven in harmonie met medewerkers is vaak een grote wens van iedereen die daarmee te maken heeft. Helaas is het dikwijls een utopie. Niet alleen voor degene die leiding geeft, maar evengoed voor de medewerkers.

Miscommunicatie, terughoudendheid en gedoe komen regelmatig bij beide partijen voor en dat heeft alles te maken met de nu nog onbekende tegengestelde behoeften die iedereen heeft.

Maar wat zijn communicatiepatronen

Een korte uitleg. Aan de basis van een belangrijk deel van de communicatie staan zes paar tegengestelde behoeften van mensen. Vanuit deze behoeften ontstaat de motivatie, bepaald gedrag, een bepaalde manier van reageren en een wijze van communiceren. Daarin zijn de communicatiepatronen te herkennen.

Laten we een productgerichte leidinggevende als voorbeeld nemen

De behoefte van deze man of vrouw is gewoon bezig zijn met iets en in mindere mate met iemand. Een behoefte die nu nog onbekend is.

Blijven we bij de leidinggevende, dan zal voor deze persoon bijvoorbeeld een rapportage maken, vaak een kolfje naar zijn of haar hand zijn. Gesprekken hebben doorgaans ook een productgericht onderwerp. Naar medewerkers toe zullen werkzaamheden eerder het onderwerp van gesprek zijn, dan hun wel en wee. Dit zijn de communicatiepatronen die niet verborgen zijn, maar duidelijk zicht- en hoorbaar. Het is juist de onbekendheid met deze patronen die voor onrust kunnen zorgen.

Miscommunicatie

Wat kan er gebeuren, wanneer een resultaatgerichte leidinggevende een sfeergerichte medewerker tegenover zich heeft, De leidinggevende: ‘Dat rapport ziet er echt geweldig uit. Mijn complimenten’. Leuk toch, zo’n compliment? Zeker, tenminste voor een medewerker die ook resultaatgericht is. Die loopt tevreden weg. Maar hoe zou iemand reageren met de tegengestelde behoefte? Iemand die meer sfeergericht is? Deze medewerker zal stil kunnen vallen. Deze medewerker kan niet zoveel met zo’n compliment. ‘Hij of zij denkt zeker dat de kaboutertjes dat rapport hebben geschreven’. ‘Het gaat alleen maar om het resultaat en niet om mijn aandeel daarin’.

De voordelen van deze kennis

Één rapport, twee mensen met een tegengestelde behoefte. Miscommunicatie, onvrede en terughoudendheid. En het is mogelijk dit allemaal te voorkomen, wanneer beiden hun eigen behoefte en de daarbij behorende communicatiepatronen zouden kennen. Ken je die van jezelf, dan ben je ook in staat de tegengestelde behoefte van de ander te weten. Dat doe je door de communicatiepatronen van de ander te herkennen. Iedereen heeft beide behoeften in zich, maar vaak voert één de boventoon. Het leren herkennen hoeft dus niet perse een grote opgave te zijn. Bijkomend voordeel is, dat je bij jezelf de tegengestelde behoeften wat meer in evenwicht kunt brengen. Vooral als één behoefte piekend is.

De mens achter de functie

Het gaat maar door, de top-tienlijstjes. 20% van de mensen gaat weg als zij ergens meer kunnen verdienen, 15% als zij meer opleidingsmogelijkheden kunnen krijgen, 25% Voor de sfeer, enz.

Het oude denken, wat er maar moeilijk uit te krijgen is. Mensen zijn individuen. Wie wil er weg en waarom, dat is de vraag. Het is tijd voor Communicatie Nieuwe Stijl met aan de basis de zes tegengestelde behoeften die de motivatie, het gedrag, de manier van reageren en de manier van communiceren bepalen.

De goede mensen die je als werkgever wilt behouden, op deze manier leren kennen. Dat is de bindende factor.